Duurzame Inzetbaarheid binnen DSM
Verandering, training en communicatie spelen een cruciale rol in de ontwikkeling van Duurzame Inzetbaarheid (DI). Het is immers een cultuurverandering. Binnen DSM staat de inzetbaarheid van medewerkers al jaren hoog op de agenda. Dit krijgt momenteel vorm in een DI-programma. Een van de initiatieven binnen dit programma is het Change, Training & Communicatie-team, waarin Vanya als projectleider fungeert.
1. Hoe beschrijf jij je rol binnen het programma?
Als projectleider Change, Training & Communicatie houd ik me, samen met het team, bezig met de vraag hoe we het programma op een geïntegreerde manier binnen de organisatie kunnen implementeren. Ons doel is om zo goed mogelijk aan te sluiten bij de medewerkers, zodat de veranderingen écht beklijven en duurzaam verankerd worden.
Onze werkzaamheden omvatten onder andere:
- Behoefteonderzoek onder medewerkers.
- Voorstellen doen om de inzetbaarheid van medewerkers verder te versterken.
- Interactieve dialogen ontwikkelen en faciliteren.
- Trainingen geven om kennis en vaardigheden te versterken.
- Communicatie ontwikkelen voor medewerkers en andere stakeholders.
2. Wat is voor jou het einddoel van het programma?
De ontwikkeling van duurzame inzetbaarheid vergt tijd en aandacht. Om deze ontwikkeling inzichtelijk te maken, hanteren we de Trap naar Eigenaarschap, bestaande uit vijf treden. Dit model helpt om eigenaarschap binnen de organisatie te ontwikkelen.
Ons uiteindelijke doel is het bereiken van trede 5: duurzame inzetbaarheid is vanzelfsprekend in de bedrijfsvoering van DSM.
Veiligheid is binnen DSM een belangrijk thema. Wanneer iemand een tas onbeheerd achterlaat of de trapleuning niet vasthoudt, spreekt een collega hem of haar daarop aan. Maar als een collega dreigt uit te vallen door een burn-out, kijken we vaak machteloos toe. Hoe mooi zou het zijn als we dan weten hoe we kunnen helpen en ingrijpen, voordat het te laat is?
Nog beter: stel dat medewerkers hun werk met plezier doen, zich effectief voelen en bewust nadenken over hun loopbaan, zodat ze gemotiveerd en energiek blijven? DSM wil medewerkers hierin ondersteunen—zowel door faciliteiten te bieden als door een cultuur te creëren waarin men vanuit eigen behoeften mag denken en handelen.
Als we dát bereiken, ben ik zo trots als een pauw.
Trap naar Eigenaarschap:
De vijf treden van de Trap naar Eigenaarschap
Trede 1 – Bekendheid vergroten
De eerste stap is bewustwording: Wat is DI en wat kun je ermee? Om dit te realiseren, hebben we gespreksrondes gevoerd bij verschillende DSM-vestigingen, waarin medewerkers hun mening konden geven over het onderwerp.
Trede 2 – Stimuleren van actie
Mensen gaan pas aan de slag als ze concrete handvatten krijgen. Daarom bieden we interactieve dialogen aan binnen de organisatie. Dit helpt om behoeften te peilen en ideeën op te halen, die we vervolgens vertalen naar oplossingen.
Trede 3 – Inbedding in processen en systemen
Een voorbeeld hiervan is het project Flexibel Roosteren, waarmee medewerkers regie krijgen over hun werkrooster. Dit helpt hen hun bioritme, sociale leven en werk-privébalans beter af te stemmen.
Trede 4 en 5 – Eigenaarschap en proactiviteit
Op deze niveaus nemen medewerkers zelf de regie over hun inzetbaarheid. Ze weten wat hun DI-behoefte is en hoe ze hier zelfstandig invulling aan kunnen geven.
3. Gedragsverandering en cultuur: wat is hierin belangrijk?
Voor een duurzame verandering is niet alleen een programma nodig, maar ook een cultuuromslag.
Wat ik essentieel vind: aansluiten bij de behoeften van medewerkers. Geen programma’s van A tot Z bedenken en vervolgens opleggen—er zijn al genoeg ‘moetjes’. We willen juist eigenaarschap stimuleren, en dat betekent medewerkers écht regie geven.
Een goed voorbeeld hiervan zijn de dialogen die we op verschillende plekken in de organisatie organiseren. Hier luisteren we naar medewerkers, vragen we naar hun ideeën en gebruiken we hun input om oplossingen te ontwikkelen.
In het MKB is het relatief eenvoudig om snel iets voor elkaar te krijgen—je draait aan een knop en ziet direct effect. Bij een organisatie met 4000 medewerkers werkt dat anders: je moet aan veel knoppen draaien en niet altijd is duidelijk welk effect dat heeft. Het is daarom cruciaal om te begrijpen welke knoppen je moet bedienen om medewerkers te helpen groeien op de Trap naar Eigenaarschap.
4. Hoe vernieuwend is DSM op het gebied van DI?
Tijdens een bijeenkomst over DI, waar diverse toonaangevende bedrijven aanwezig waren, mocht ik DSM vertegenwoordigen. Toen ik ons verhaal vertelde, werd ik overspoeld met complimenten.
Wat me opviel, is dat de buitenwereld DSM veel innovatiever ziet dan wij intern ervaren. We focussen vooral op wat nog beter kan, maar vergeleken met andere bedrijven lopen we voorop.
Veel organisaties zijn al bezig met vitaliteit, maar nemen loopbaanontwikkeling en motivatie nog onvoldoende mee. Daarin is DSM een voorloper.
En eerlijk? Ik bloosde van alle complimenten die DSM kreeg.