Casus: Teamontwikkeling 

Nieuw Curriculum, Sterk Team bij Hogeschool Zuyd

De opleiding stond in 2023 voor de uitdaging om een nieuw curriculum te ontwikkelen. Dit bood kansen, maar vroeg ook om een sterkere samenwerking en gedeeld eigenaarschap. Door de verschillende specialisaties binnen het team was afstemming niet altijd vanzelfsprekend.

Uit het medewerkersonderzoek bleek dat de teamverbinding beperkt was en dat de algemene tevredenheid laag scoorde. Dit onderstreepte de noodzaak om niet alleen aan het curriculum te werken, maar ook aan de samenwerking binnen het team.

Het management zag dat het succes van de vernieuwing afhing van de manier waarop het team samenwerkte. Flueres werd gevraagd om dit proces te begeleiden en een werkomgeving te creëren waarin gezamenlijke verantwoordelijkheid centraal staat.

Van inzicht naar actie

We begonnen met een 0-meting, waarin iedereen zich kon uitspreken over belangrijke thema’s. Dit gaf niet alleen een duidelijk beeld van de situatie, maar hielp medewerkers ook om na te denken over hun eigen rol en groei.

Voor het management bracht de meting waardevolle inzichten: wat werkt al goed en waar liggen de belangrijkste kansen? De resultaten boden duiding achter de cijfers en gaven inzicht in wat ten grondslag lag aan de ontevredenheid. Dit was essentieel om niet alleen de symptomen, maar ook de oorzaken beter te begrijpen. Op basis hiervan gaven we advies om hierop voort te bouwen.

Flueres werkt vanuit haar inzichten in het organische proces van groei, vernieuwing en verval, zoals neergelegd in de Ontdek & Benut methode. Hoewel we deze methode nooit als blauwdruk gebruiken, sloot hij in dit geval naadloos aan op de behoeften van de opdrachtgever. De belangrijkste bevindingen in de 4 groeifasen waren als volgt:

Exploreren – Ruimte voor groei en ontwikkeling

Het team had al veel veranderingen doorgemaakt. Dit zorgde enerzijds voor vooruitgang, maar had ook geleid tot onzekerheid en verlies van structuur. Het nieuwe curriculum was een grote stap vooruit, maar medewerkers waren nog zoekende naar hoe ze dit het beste konden uitvoeren. De veranderingen deden een beroep op nieuwe vaardigheden en vereisten een andere manier van werken.

Wat was nodig?

• Na alle veranderingen weer duidelijkheid en richting bieden.
• Erkenning geven aan eerdere inspanningen;
• Begeleiding bij nieuwe werkwijzen.

Connecteren – Van individuen naar een hecht team

Het team bestond uit deskundige en gedreven professionals, maar het samenbrengen van deze individuele kwaliteiten betekende niet automatisch dat er sprake was van een sterk team. Medewerkers wilden actiever samenwerken, betrokkenheid tonen en elkaar beter ondersteunen in de dagelijkse praktijk. Er was behoefte aan meer saamhorigheid en aan een werkcultuur waarin verschillende perspectieven niet alleen gehoord werden, maar ook werden benut. Daarnaast speelde de wens om minder te blijven hangen in gesprekken en meer concrete actie te ondernemen.

Wat was nodig?

• Meer verbinding en onderlinge betrokkenheid;
• Constructief omgaan met verschillende perspectieven door inhoudelijke verschillen als kans te zien;
• Van een cultuur van praten naar een cultuur van doen.

Transformeren – Invloed en besluitvorming versterken

Binnen het team leefde een sterke betrokkenheid bij de koers en inhoud van het werk. Medewerkers wilden niet alleen gehoord worden, maar ook invloed hebben op beslissingen die hen raakten. Tegelijkertijd was niet altijd duidelijk hoe besluitvorming plaatsvond en welke rol teamleden hierin konden spelen. Medewerkers wilden weten wanneer en hoe ze mee konden denken en hoe hun inbreng werd meegenomen in de uiteindelijke keuzes. Daarnaast was er behoefte aan meer helderheid over wie waarvoor verantwoordelijk was, zodat eigenaarschap niet vrijblijvend bleef.

Wat was nodig?

• Duidelijkheid over besluitvorming;
• Van intentie naar actie;
• Verantwoordelijkheid nemen en krijgen.

Conserveren – Verankeren van verandering en grip op werkdruk

Het team wilde niet alleen vernieuwen, maar ook zorgen dat verbeteringen blijvend waren. Medewerkers waren zich bewust van de noodzaak om veranderingen goed te borgen, zodat het nieuwe curriculum niet alleen een frisse start betekende, maar ook duurzaam en werkbaar bleef.

Daarvoor waren duidelijke werkprocessen en goede afstemming nodig. Om werkdruk te verminderen en kwaliteit te bewaken, was een betere verdeling van taken en ruimte om van elkaar te leren essentieel.

Wat was nodig?

• Slimmere werkprocessen door betere afstemming, heldere prioriteiten en efficiëntere planning.
• Leren van en met elkaar door kennis te delen via peer review en coaching.
• Borging van kwaliteit door veranderingen goed vast te leggen en duurzaam te verankeren.

Onze vervolgaanpak

We hebben een teamontwikkelprogramma ingezet om groei en samenwerking te versterken. Dit helpt medewerkers hun kwaliteiten beter te benutten, effectiever samen te werken en veranderingen duurzaam te borgen.

Met een mix van reflectie, interactieve werkvormen en gerichte interventies werken we aan vertrouwen, besluitvaardigheid, werkdruk en eigenaarschap. Theorieën worden praktisch toegepast, zodat nieuwe inzichten direct bruikbaar zijn.

Enkele bouwblokken van het programma:

• Van individuen naar een sterk team – Door teamcompetenties in kaart te brengen, ontdekken medewerkers hoe ze elkaar kunnen versterken.
• Vertrouwen en psychologische veiligheid – Open gesprekken en feedbacksessies helpen om de samenwerking te verdiepen en onderling vertrouwen te vergroten.
• Balans in werkdruk – Door inzicht in energiebronnen en prioriteiten werkt het team effectiever en behoudt werkplezier.
• Eigenaarschap en zelfsturing – Teamleden krijgen handvatten om verantwoordelijkheid te nemen en met meer autonomie te werken.
• Effectieve besluitvorming – We werken met methodieken die helpen om sneller en beter knopen door te hakken.

De combinatie van deze bouwblokken geeft het team de juiste balans tussen structuur en flexibiliteit, waardoor de veranderingen niet alleen worden ingezet, maar ook écht worden verankerd.

Wat maakte deze aanpak effectief?

✅ Medewerkers voelden zich gehoord en kregen ruimte om hun ideeën te delen.
✅ Er werd niet alleen gepraat, maar ook gehandeld – inzichten werden direct omgezet in concrete verbeteracties.
✅ Het management kreeg een helder beeld van wat al goed ging en waar ontwikkelkansen lagen en kan daar blijvend op doorpakken.

Het programma loopt nog, maar de eerste resultaten zijn zichtbaar. Door stap voor stap te werken, blijft er ruimte om bij te sturen en de aanpak verder te ontwikkelen. Dit zorgt ervoor dat verbeteringen niet tijdelijk zijn, maar daadwerkelijk bijdragen aan een sterke, toekomstbestendige samenwerking binnen de opleiding.

Wat kenmerkt onze aanpak?
Deze aanpak werkt omdat we veranderingen klein en praktisch houden. Zo blijft het overzichtelijk en haalbaar voor iedereen.

✔ Stap voor stap – We pakken steeds één concreet punt aan, voeren het door en kijken dan wat de volgende stap is.
✔ Direct toepasbaar – Geen ingewikkelde plannen, maar oplossingen die teams meteen kunnen gebruiken.
✔ Leren door te doen – Teams oefenen met nieuwe manieren van werken en passen ze direct toe in de praktijk.
✔ Blijvend resultaat – We geven teams werkvormen en tools waardoor ze leren om het zelf te doen.

Zo blijft verandering niet bij mooie woorden, maar wordt het onderdeel van de dagelijkse praktijk.

Van onze opdrachtgever

De aanpak van Flueres is van onschatbare waarde voor ons team. Onder de deskundige begeleiding van Vanya, die door haar open houding de juiste inzichten heeft opgehaald, hebben we een diepere verbinding kunnen maken tussen mensen en thema’s. Vanya’s vernieuwende eigen methodes hebben ons team waardevolle inzichten gegeven over zowel individuele teamleden als de manier waarop we samen functioneren. Haar aandacht voor wat er onder de waterspiegel afspeelt, heeft ons geholpen om verborgen dynamieken te begrijpen en effectiever samen te werken.

Het unieke van Vanya’s aanpak is dat zij geen standaard coachingprogramma afdraait. In plaats daarvan nodigt zij de groep uit om zelf aan te geven waar de grootste behoeftes liggen. Vervolgens kiest zij een aanpak uit haar uitgebreide toolkit en past deze toe binnen de kaders die de opdrachtgever aangeeft. Vanya is hierin zeer flexibel en anticipeert ook in het moment, waardoor haar aanbod direct aansluit op de behoefte.

Mirelle van der Kreeft – Opleidingsmanager Internationale Communicatie & Talen

AAA-LUX: Van wendbaarheid naar stabiele groei

AAA-LUX is een toonaangevende speler in de LED-verlichtingsindustrie en staat bekend om innovatieve, energiezuinige oplossingen voor grote buitenruimtes, zoals sportstadions, industriële terreinen en luchthavens. De organisatie heeft de afgelopen jaren een snelle groei doorgemaakt in een markt die constant in beweging is door technologische ontwikkelingen en digitalisering.

Flueres is al jaren betrokken bij AAA-LUX en ondersteunt het bedrijf in het doorlopen van het proces van groei, vernieuwing en verval. Omdat de groeicurves zich snel opvolgen, is er niet alleen behoefte aan technologische innovatie, maar ook aan een flexibele en wendbare manier van werken.

Het vraagstuk: Wendbaarheid als valkuil

Veel organisaties streven naar wendbaarheid, maar bij AAA-LUX bleek deze kwaliteit zo sterk aanwezig dat het de balans met structuur en voorspelbaarheid verstoorde. Een doorlichting van de organisatie met competentiescans bevestigde dit: wendbaarheid was de meest dominante competentie onder medewerkers. Dit lijkt positief, maar in de praktijk zorgde het voor onduidelijkheid en inefficiëntie.
Waar flexibiliteit op kleine schaal een kracht is, vraagt groei om meer standaardisatie en structuur. AAA-LUX had behoefte aan een steviger fundament om efficiënt te blijven werken zonder aan slagkracht te verliezen. Flueres kreeg daarom de opdracht om stabiliteit te ontwikkelen als tegenhanger van de wendbaarheid, zodat beide in balans kwamen.

Onze Aanpak: Ontdek & Benut als groeistrategie

AAA-LUX koos voor het Ontdek & Benut-programma om deze transformatie te begeleiden. Dit programma helpt organisaties om het proces van groei, vernieuwing en verval te begrijpen en toe te passen, met als doel zowel stabiliteit als flexibiliteit te waarborgen.

1. Startfase: De gedeelde ambitie en kernkwaliteiten

De eerste stap was het in kaart brengen van de gedeelde ambitie van AAA-LUX. Wat wilde het bedrijf in de komende jaren bereiken? Daarnaast werd gekeken naar de kernkwaliteiten van de organisatie: de competenties en werkwijzen die het bedrijf succesvol hadden gemaakt en die behouden moesten blijven.

Om duurzame groei mogelijk te maken, was het niet alleen belangrijk om op deze sterke punten voort te bouwen, maar ook om in kaart te brengen welke obstakels het proces van groei, vernieuwing en verval bemoeilijkten. Een van de belangrijkste aandachtspunten was de rol van wendbaarheid binnen de organisatie.

De uitdaging lag niet in het terugdringen van wendbaarheid, maar in het vinden van een balans. Om de organisatie toekomstbestendig te maken, moest stabiliteit als tegenhanger worden versterkt. Dit betekende dat de zelforganisatie van medewerkers behouden moest blijven, maar dat ze tegelijkertijd meer richting en structuur kregen in hun verandertraject.

2. Groeifase: Zelforganisatie en rolverdeling binnen teams

Samen met het managementteam gingen we aan de slag met hun teams. We brachten in kaart:

• De gedeelde ambitie binnen teams.
• De kwaliteiten en competenties van individuele teamleden.
• De sterktes en ontwikkelpunten van het team als geheel.

Veel medewerkers waren zich niet bewust van hun eigen talenten. Door deze inzichtelijk te maken via scans en feedback van collega’s, ontstond een beter beeld van wie welke vaardigheden had. Dit leidde tot waardevolle gesprekken over rolverdeling en verantwoordelijkheid binnen teams.

Eveneens een belangrijke ontdekking was dat sommige medewerkers over competenties beschikten die nog niet werden benut. Door hen als buddy’s in te zetten binnen hun teams, konden de teams gericht bouwen aan de versterking van benodigde teamcompetenties om daarmee hun ambitie te realiseren.

3. Stapsgewijze verbetering: Bouwblokken voor groei

Vervolgens werkten teams aan concrete ontwikkelstappen met behulp van 32 bouwblokken uit het Ontdek & Benut-programma. Deze bouwblokken, verdeeld over de vier fasen van groei, vernieuwing en verval, bestonden uit praktijkgerichte trainingen die direct toepasbaar waren in de werkomgeving. Teams maakten zelf een selectie van de bouwblokken die voor hun specifieke uitdagingen en ambities relevant waren, waardoor verandering niet abstract bleef, maar concreet en actiegericht werd toegepast.

De vier fasen omvatten:

• Exploreren: De buitenwereld naar binnen halen. Denk aan marktgerichtheid, ondernemerschap, visievorming en creativiteit.
• Connecteren: Vanuit welke cultuur en wijze waarop je werkt. Denk aan gedeelde waarden, communicatie, samenwerking en luisterkracht.
• Transformeren: Staat voor bereiken/waarmaken. Denk aan resultaatgericht werken, KPI’s, besluitvorming en initiatief vergroten.
• Conserveren: Staat voor exploitatie, betrouwbaarheid en routine vergroten. Denk aan plannen, organiseren, voortgang bewaken en procesoptimalisatie.

Door deze aanpak konden teams niet alleen gericht werken aan hun ontwikkeling, maar ook de organisatie als geheel versterken.

Het resultaat: Een organisatie in balans

Door de combinatie van zelforganisatie en een duidelijke structuur ontstond een nieuw evenwicht tussen wendbaarheid en stabiliteit:

• Teams functioneerden zelfstandiger en kregen meer richting, waardoor ze beter wisten waar ze naartoe werkten.
• Samenwerking verliep efficiënter doordat rollen en talenten bewuster en effectiever werden ingezet.
• De organisatie werd wendbaarder op een doordachte manier – flexibel waar nodig, maar met een stevige basis voor continuïteit en groei.

AAA-LUX is nu beter in staat om snel in te spelen op marktontwikkelingen, terwijl de organisatie tegelijkertijd de stabiliteit heeft om efficiënt en consistent te werken. Hiermee is een fundament gelegd voor verdere groei, zonder de kernkwaliteiten van de organisatie uit het oog te verliezen.

Met deze aanpak heeft AAA-LUX niet alleen grip gekregen op groei en verandering, maar ook laten zien dat wendbaarheid pas echt waardevol is als het hand in hand gaat met stabiliteit.

Ervaring van AAA-LUX – Peter Vermaas, Directeur

“Graag wil ik mijn oprechte waardering uitspreken voor Ontdek & Benut en hun methode om groei, vernieuwing en verval effectief aan te pakken. Als directeur van AAA-LUX was ik op zoek naar een manier om ons zelfsturend vermogen te vergroten en nieuwe manieren te vinden om met uitdagingen om te gaan. Ontdek & Benut heeft precies dat gebracht wat we nodig hadden.”

“De methode van Ontdek & Benut is buitengewoon concreet en praktisch. Het heeft ons laten zien hoe het anders kan, met heldere stappen en praktische tools. Het proces van groei, vernieuwing en verval is vaak een uitdaging voor organisaties, maar dankzij Ontdek & Benut hebben we geleerd hoe we dit proces kunnen hanteren en ervan kunnen profiteren.”

“Wat ik vooral waardeer aan de begeleiding is hun focus op het vergroten van het zelfsturend vermogen van teams en de organisatie als geheel. Ze hebben ons geleerd hoe we onze teams kunnen empoweren, zodat ze zelfstandig kunnen opereren en beslissingen kunnen nemen. Dit heeft geleid tot meer betrokkenheid, verantwoordelijkheidsgevoel en creativiteit binnen onze teams.”

“Dankzij Ontdek & Benut hebben we een transformatie doorgemaakt die we eerder niet voor mogelijk hielden. We zijn nu beter in staat om uitdagingen het hoofd te bieden, nieuwe kansen te benutten en flexibel te reageren op veranderingen in de markt. Onze organisatie is veerkrachtiger geworden en we hebben een duidelijke visie voor de toekomst.”

Casus: Digitale Transformatie

Van ICT-crisis naar een wendbare organisatie bij Zuyderland

Aanleiding: een crisis als kantelpunt

Eind 2020 werd Zuyderland geconfronteerd met een ernstige ICT-crash, waardoor essentiële (medische) systemen tijdelijk niet beschikbaar waren. Dit incident maakte duidelijk dat de organisatie niet alleen technologisch, maar ook organisatorisch en cultureel moest transformeren om toekomstbestendig te worden.

Strategie en programma

Er werd een programma opgestart onder leiding van een programma manager van Flueres, waarin een nieuwe, moderne ICT-strategie werd opgesteld en afgestemd binnen Zuyderland en roadmaps werden ontwikkeld om deze te implementeren. Binnen dit programma zijn inmiddels vele projecten opgestart, afgerond en nog lopend, om niet alleen de technische transitie te begeleiden, maar ook leiderschap, cultuur en samenwerking binnen de organisatie te versterken. De meest kritische succes factor is namelijk niet de technologie in zo’n transformatie, maar juist de organisatie en de mensen die ermee werken. Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers eigenaarschap nemen, teams effectief samenwerken en de organisatie wendbaar en ‘cloud ready’ wordt?

Een cloud ready, wendbare organisatie

Een cloud transformatie betekent niet alleen een moderne ICT-infrastructuur, maar ook een nieuwe manier van werken. Flueres begeleidde Zuyderland bij:

• Nieuwe teams en rollen: Nieuwe teams werden opgezet in een model om flexibeler en autonomer te opereren. In bestaande teams werden nieuwe rollen toegevoegd, en training gegeven, om deze veranderingen ook hier op te starten. Inmiddels is er ook een lopend traject om de blauwdruk van de toekomstorganisatie ICT te formuleren en te implementeren.
• Leiderschapsontwikkeling: Management en medewerkers kregen training in nieuwe manieren van werken zoals Agile, SAFe en DevOps.
• Cultuurprogramma: Gericht op het doorbreken van silo’s en het versterken van samenwerking en accountability.

Deze aanpak zorgt ervoor dat de transformatie niet alleen technologisch, maar vooral organisatorisch en cultureel wordt gedragen.

Implementatie en borging

De transformatie loopt door tot eind 2026. Belangrijke speerpunten zijn:

• Verankering van de nieuwe werkwijzen binnen de teams.
• Versterken van samenwerking en leiderschap op alle niveaus.
• Continue training en begeleiding om blijvende ontwikkeling te garanderen.
• Andere manieren van samenwerken met externe partners.

Impact en vooruitblik

Zuyderland ICMT (Informatie, Communicatie en Medische Technologie) groeit uit tot een voorbeeldorganisatie in wendbaarheid en samenwerking binnen de zorg. Wat begon als een crisis, is een kans gebleken om de organisatie toekomstbestendig te maken. Flueres blijft ondersteunen bij het verder versterken van teams, leiderschap en samenwerking, zodat de transformatie duurzaam wordt verankerd.

Van onze opdrachtgever

In onze samenwerking met Flueres ben ik vooral gecharmeerd door de betrokkenheid en eigenaarschap op het programma. Tim [Flueres] heeft zich echt in ons organisatie DNA verdiept en bereikt daarmee als gesprekspartner beter gedragen oplossingen, die ook in de uitvoering werkbaar zijn. 

Daardoor is hij ook een waardevolle en pragmatische programma manager in het proces van inrichten van nieuwe rollen, teams en de toekomstorganisatie. Aangezien dit geen theoretische exercitie is, maar een traject wat van strategie tot operationele implementatie moet kloppen, is kennis van de Zuyderland ICT organisatie een must.

Bert Pfeiffer – CIO & RVE Manager ICMT Zuyderland

 

Casus: Leiderschapsontwikkeling

Eigenaarschap als sleutel tot een sterkere productieorganisatie bij Van Lierop

Aanleiding

Aanleiding Van Lierop heeft in de afgelopen jaren verschillende verbeteringen doorgevoerd om de organisatie wendbaarder en efficiënter te maken. Zo zijn duidelijke taakomschrijvingen opgesteld, is een organisatiebord geïntroduceerd en is de productietijd verkort door de implementatie van Quick Response Manufacturing (QRM). Daarnaast is het personeelsverloop gestabiliseerd na een periode van hoge uitstroom.

Ondanks deze verbeteringen bleef er een kloof bestaan tussen de formele structuur en de dagelijkse praktijk op de werkvloer. De samenwerking tussen de voormannen als belangrijke schakel in de productieketen verliep stroef, en een gebrek aan eigenaarschap en afstemming tussen de teams leidde tot inefficiënties en vertragingen in de productie. Dit uitte zich in:

• Reactief gedrag van de voormannen, waardoor problemen in de productie niet proactief werden opgelost.
• Gebrek aan samenwerking tussen teams, wat leidde tot eilandvorming en vertragingen.
• Ineffectieve besluitvorming en onvoldoende gebruik van stuurinformatie, waardoor de planning en uitvoering niet optimaal op elkaar aansloten.

Van Lierop wilde een organisatie waarin de voormannen meer verantwoordelijkheid nemen, beter samenwerken en proactief bijdragen aan een efficiënter productieproces.

Flueres werd ingeschakeld om een ontwikkeltraject te begeleiden, gericht op het versterken van samenwerking, leiderschap en operationele effectiviteit. Het doel was om de voormannen te ondersteunen in hun ontwikkeling naar meer zelfstandigheid en eigenaarschap, zodat ze niet alleen hun eigen teams beter konden aansturen, maar ook effectiever konden samenwerken over de gehele productieketen heen.

Aanpak

Flueres startte met een grondige analyse, bestaande uit intakegesprekken, een individuele competentiescan en een teamcompetentiescan. Op basis van deze inzichten ontwikkelden we een traject dat bestond uit drie pijlers:

• Horizontale samenwerking versterken – Voormannen moesten niet alleen binnen hun eigen werkgebied opereren, maar samenwerken over de hele productieketen heen. Dit vergde meer onderling begrip en een gezamenlijke verantwoordelijkheid.
• Eigenaarschap en leiderschap ontwikkelen – De voormannen opereerden reactief, wat leidde tot een afwachtende houding bij uitdagingen. Door situationeel leiderschap te ontwikkelen en duidelijke KPI’s in te stellen, konden zij meer grip krijgen op de productie.
• Efficiëntie verbeteren door betere planning en besluitvorming – De planning sloot niet goed aan op de realiteit van de productie, wat tot vertragingen leidde. Door de voormannen actiever te betrekken bij de planning en hen te leren sturen op stuurinformatie, werd de operationele controle vergroot.

Trajectopzet

Het ontwikkeltraject bestond uit een combinatie van teamcoaching en individuele begeleiding. De belangrijkste stappen:

• Competentiescan & intakegesprekken
  • Inventariseren van sterktes en ontwikkelpunten bij de voormannen.
  • Bepalen van de teamdynamiek en onderlinge samenwerking.
  • Opstellen van persoonlijke ontwikkeldoelen.
• Teamworkshops gericht op samenwerking en communicatie
  • Gedeeld eigenaarschap – Hoe dragen we samen bij aan de productieketen?
  • Effectief leiderschap – Hoe kunnen voormannen proactief sturen op processen?
  • KPI’s en stuurinformatie – Hoe kunnen voormannen data gebruiken om de planning en productie te optimaliseren?
• Individuele begeleiding
  • Focus op leiderschapsontwikkeling en situationeel leiderschap.
  • Coaching in conflictvaardigheid en besluitvorming.
• Implementatie en borging
  • Evaluatiemomenten met de voormannen en het management.
  • Opstellen van een vervolgstrategie om de ontwikkelde vaardigheden te verankeren.

Resultaten

Het traject zorgde voor een betere samenwerking tussen de voormannen en een effectievere aansturing van de productie. Voormannen leerden hoe ze meer eigenaarschap konden nemen en hun teams beter konden begeleiden. De communicatie tussen de verschillende afdelingen verbeterde, waardoor het productieproces minder verstoringen kende. Daarnaast werd stuurinformatie beter benut om de planning en logistiek te optimaliseren.

Conclusie

Met het leiderschapsprogramma heeft Van Lierop een belangrijke stap gezet naar een toekomstbestendige, zelfsturende organisatie. Het team werkt nu samen vanuit een gedeelde visie, waarbij eigenaarschap, efficiëntie en samenwerking de kern vormen van hun aanpak.

Van onze opdrachtgever

“We zien nu dat onze voormannen meer verantwoordelijkheid nemen en beter samenwerken. Problemen worden sneller besproken en opgelost, en het team is hechter geworden. Dit traject heeft ons echt geholpen om de productie efficiënter en effectiever te maken.” 

 Jos Willems, Van Lierop

 

Casus: Organisatieontwikkeling

Van Silos naar Synergie: De kracht van teamoverschrijdende samenwerking

Aanleiding

De samenwerking met Flueres ontstond naar aanleiding van de verbeterpunten die naar voren kwamen in het Medewerker Tevredenheidsonderzoek (MTO). De resultaten wezen op ingesleten patronen die niet meer bijdroegen aan de effectiviteit van de organisatie:

• Een cultuur van continu brandjes blussen, zonder ruimte voor vooruitdenken.
• Onduidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden, waarbij informele machtsstructuren de formele leiding ondermijnden.
• Weinig kennisdeling en samenwerking tussen de verschillende teams.

Flueres kreeg de opdracht om deze knelpunten structureel aan te pakken.

Doelstellingen van de Opdracht

Het Flueres-traject had als hoofddoel:

• Werkplezier en balans: Medewerkers meer plezier en energie laten ervaren in hun werk.
• Rolduidelijkheid en eigen regie: Duidelijke afspraken maken over wie waarvoor verantwoordelijk is.
• Gezamenlijke werkwijzen: Het ontstaan van een cultuur waarin iedereen actief bijdraagt en samenwerkt.
• Discipline in organisatie: Het stimuleren van een gedisciplineerde aanpak in planning en uitvoering, zodat structurele verbeteringen mogelijk worden.
• Ruimte voor innovatie: Creëren van een omgeving waarin duurzaam en structureel vernieuwen vanzelfsprekend is.

Aanpak en Methodiek

1. Diagnosefase:
   • Op basis van het MTO en aanvullende gesprekken met alle medewerkers werd een helder beeld verkregen van de heersende gevoelens, ambities en knelpunten.
   • Uit deze gesprekken ontstond een overzichtelijk actieplan op één A4, waarin doelstellingen en concrete stappen duidelijk werden vastgelegd.
2. Interventies:
   • Teamsessies en 1-op-1 coaching hielpen medewerkers met het ontwikkelen van soft skills zoals gesprekstechnieken en persoonlijke kracht.
   • Masterclasses: Thema’s als ‘Eilandhoppen’, ‘Kleurrijk communiceren’, ‘Klantketendenken’ en ‘Werkwijzen samenbrengen’ werden ingezet om kennis en vaardigheden te versterken.
   • In gestructureerde werkgroepen werden pijnpunten besproken en oplossingen uitgewerkt, zodat concrete afspraken over rollen en verantwoordelijkheden konden worden gemaakt.
3. Thematische Focus:
   De trajectactiviteiten werden georganiseerd rond vier centrale thema’s:
   • Samenwerking: Verbeteren van interteamcommunicatie en kennisdeling.
   • Plezier & Balans: Werken aan een gezonde werkcultuur met ruimte voor ontspanning en persoonlijke groei.
   • Werkorganisatie: Structureren van processen en het creëren van helderheid over taken en verantwoordelijkheden.
   • Eigen Regie: Medewerkers ondersteunen in het nemen van verantwoordelijkheid en het zelfstandig aanbrengen van verbeteringen.

Bereikte Resultaten

• Verhoogde samenhang: Er ontstond meer onderling begrip en luisterbereidheid, waardoor teams elkaar actiever gingen opzoeken.
• Duidelijkheid in werkwijzen: Door het opstellen van een beknopt actieplan en een concept-handboek (‘Hoe werken wij?’) kregen medewerkers inzicht in hun rol en verantwoordelijkheden.
• Positieve verandering in cultuur: Ondanks de uitdagingen werd er een duidelijke verschuiving zichtbaar richting een meer gestructureerde en samenwerkende organisatie.
• Versterking van soft skills: Door de coaching en masterclasses werden vaardigheden als effectieve communicatie en planning verder ontwikkeld.

Van onze opdrachtgever

“Wat Flueres kenmerkt in hun aanpak is dat zij de behoeften van medewerkers en managers centraal zetten. Met concrete praktijkvoorbeelden bieden zij praktische en effectieve tips, gebaseerd op bewezen managementmethodes en eigen ervaringen.”

Jean Boelen – Directeur

Casus: Organisatieontwikkeling

Van lokale speler naar internationaal succes: Afa Dispensing maakt haar groeiambitie waar

De uitdaging

Afa Dispensing groeide explosief in omzet, maar de interne organisatie hield geen gelijke tred. Processen waren aan elkaar geknoopt met houtje-touwtjeoplossingen, de beschikbare data werd nauwelijks benut en het management reageerde vooral op de hectiek van de dag. Bij kleine, lokale klanten voldeed deze aanpak nog, maar met de komst van internationale klanten zoals Procter & Gamble werd een professionelere werkwijze onmisbaar.

De aanpak

Flueres begeleidde Afa bij het vertalen van hun groeiambitie naar een toekomstbestendige organisatie. We werkten intensief samen met het Management Team en leidinggevenden om structuur en leiderschap binnen het bedrijf te versterken. Belangrijke thema’s waren:

• Doelen stellen die richting geven
  We hielpen Afa bij het formuleren van heldere, motiverende en realistische doelen – zowel op korte als lange termijn – zodat de hele organisatie dezelfde koers kon varen.
• Verantwoordelijkheden en bevoegdheden in balans brengen
  We stimuleerden het management om taken en verantwoordelijkheden helderder te delegeren en medewerkers de juiste middelen en beslissingsruimte te geven om eigenaarschap te nemen.
• Leiderschap versterken
  Binnen Afa lag de focus sterk op techniek, waardoor aandacht voor mensen en ontwikkeling soms ondergeschikt was. We werkten aan een leiderschapsstijl die niet alleen technisch inzicht waardeert, maar ook medewerkers het gevoel geeft ertoe te doen.
• Structuur aanbrengen zonder wendbaarheid te verliezen
  Efficiënte vergaderingen, datagestuurde besluitvorming en rust in de operationele aansturing waren essentieel om de groei te ondersteunen. We hielpen Afa bij het vinden van een balans tussen flexibiliteit en consistentie.

Het resultaat

Afa transformeerde van een lokale speler naar een internationaal opererend bedrijf, zonder haar innovatieve kracht te verliezen. De hernieuwde focus op structuur, leiderschap en samenwerking legde een stevig fundament voor verdere groei.

Van onze opdrachtgever

“De overgang van een klein lokaal bedrijf naar een internationale organisatie had impact op vrijwel alles wat we deden. Flueres hielp ons om deze verandering effectief te managen, onze visie en missie opnieuw te definiëren en een gemeenschappelijk doel voor alle medewerkers te creëren. Dit was een enorme prestatie. Dankzij hun begeleiding hebben we de basis gelegd voor verdere expansie en duurzame groei.”

Ariel Gratch –  CEO Afa Dispensing

Casus: teamontwikkeling

Van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’: Het vergroten van eigen regie in de zorg

De uitdaging

De zorg verandert. Waar ouderen vroeger al in een bejaardentehuis terechtkonden terwijl ze nog grotendeels zelfstandig waren, komen nu alleen mensen met zware zorgbehoeften in aanmerking. De focus ligt op zo lang mogelijk thuis wonen en, als dat niet meer kan, op maximale zelfstandigheid binnen een zorginstelling.

Voor zorgmedewerkers betekent dit een fundamentele verandering in werkwijze. Waar zij voorheen de regie namen – cliënten werden gewassen, aangekleed en verzorgd – ligt de nadruk nu op het stimuleren van eigen regie. Niet langer automatisch helpen, maar bewust vragen stellen zoals: “Hoe gaat het met u? Wilt u de gordijnen zelf openmaken?”

Om deze transitie succesvol te maken, startte Zorgorganisatie Het Hoge Veer een organisatiebreed teamontwikkelingstraject. Gedurende drie jaar werkte Flueres samen met alle teams, verspreid over twee zorgcentra, de aanleunwoningen en de wijkzorg.

De aanpak

Het doel van het traject was tweeledig: enerzijds cliënten meer eigen regie geven, anderzijds medewerkers versterken in hun rol als ondersteuners van die zelfstandigheid. Een cultuurverandering als deze vraagt om een stevige basis in teams. We begeleidden hen met teamcoaching en ontwikkelsessies, gericht op:

• Zelfstandigheid stimuleren binnen zorgteams
  Wanneer zorgmedewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen en veerkrachtig optreden, stralen ze dat ook uit naar cliënten. We ondersteunden teams in het versterken van hun eigen regie, zodat zij cliënten beter konden begeleiden in hun autonomie.
• De balans tussen empathie en begrenzing
  Cliënten waarderen het als zorgmedewerkers rekening houden met hun gewoonten. Te weinig begrip kan rigide overkomen, terwijl te veel meegaandheid cliënten onbedoeld afhankelijk maakt en de planning onder druk zet. Teams oefenden hiermee in praktijkgerichte sessies.
• Samenwerking en onderlinge afstemming
  Het Hoge Veer biedt zorg integraal en flexibel aan. Dat vraagt om nauwe samenwerking, niet alleen binnen teams, maar ook met mantelzorgers en andere disciplines. We besteedden aandacht aan effectieve communicatie, planning en het geven van feedback.
• Werkplezier en teamdynamiek
  Sterke teams zorgen voor sterke zorg. Tijdens de sessies werkten we aan een open en veilige werkomgeving waarin luisteren naar elkaar, hulp vragen, begrip tonen en complimenten geven bijdroegen aan het werkplezier en de samenwerking.

Het resultaat

Dankzij het langdurige teamontwikkelingstraject is de overgang naar ‘zorgen dat’ in plaats van ‘zorgen voor’ stevig verankerd binnen de organisatie. Teams werken bewuster samen, geven cliënten op een natuurlijke manier meer regie en ervaren zelf meer eigenaarschap in hun werk.

Van onze opdrachtgever

“Flueres begeleidde het veranderingsproces in onze organisatie. Wat onze teamcoach kenmerkte in haar aanpak, is dat zij verbindt. Niet alleen mensen met elkaar, maar ook de onderlinge samenhang in visie, ambitie, processen en gedragingen. In de wijze waarop ze dat doet, is zij erg vindingrijk, betrokken en proactief. De mensen in onze organisatie ervaren haar als toegankelijk, omdat ze aansluiting zoekt bij waar mensen staan en het goede erkent. Zij zoekt een goede balans tussen het kritisch zijn – ongemak geeft namelijk inzicht – en het spiegelen van mensen op hun gedrag.”

Menko Konings, directeur, Zorgorganisatie Het Hoge Veer

“Ik heb samen met Flueres teamsessies voorbereid en begeleid. Ik heb mijn coach ervaren als prettig, betrokken, enthousiast en bekwaam. Zij probeert steeds in te spelen op de behoeftes van de organisatie en met name medewerkers. Daarnaast is Flueres een zeer prettige sparringspartner in alledaagse dilemma’s m.b.t. het coachen en aansturen van mijn teams. Ze zetten je aan het denken!”

Petra Clarijs – Leidinggevende zorgteams

,