Duurzame Inzetbaarheid bij DSM
Van bewustwording naar eigenaarschap
DSM, een grote internationale organisatie met alleen al duizenden medewerkers in Nederland, streeft naar een duurzamer bedrijf – niet alleen in producten en processen, maar ook in hoe zij omgaan met medewerkers. Duurzame inzetbaarheid (DI) speelt hierin een sleutelrol: hoe zorg je ervoor dat medewerkers niet alleen gezond en gemotiveerd blijven, maar zich ook blijven ontwikkelen in een steeds veranderende werkomgeving? Digitalisering, automatisering en maatschappelijke verschuivingen vragen om veerkrachtige medewerkers die regie nemen over hun loopbaan en welzijn.
In een organisatie als DSM, met complexe structuren en meerdere productielocaties, is gedragsverandering geen korte termijnproject. DSM had eerder met succes de Trap van Eigenaarschap geïntroduceerd bij de implementatie van hun veiligheidsbeleid. Veiligheid is inmiddels diep verankerd in de bedrijfscultuur. Als je een trapleuning niet vasthoudt, word je aangesproken. Als je een tas in het looppad zet, zegt iemand daar wat van. Veiligheid zit in het DNA van DSM. Diezelfde verankering wilde DSM bereiken voor Duurzame Inzetbaarheid (DI).
De Trap van Eigenaarschap helpt organisaties om gedragsverandering te realiseren. DSM koos bewust voor deze aanpak om DI structureel te verbeteren. De trap kent vijf fasen:
- Onbekendheid – Medewerkers bewust maken van DI: wat is het en wat kan het voor hen betekenen? Dit gebeurde via inspirerende communicatie, townhall-meetings en groepsbijeenkomsten.
- Stimuleren van eigenaarschap – Mensen aanmoedigen om zelf in actie te komen. In deze fase werd DI onderdeel van de werkvloer. Met vestigingsdirecteuren en hun MT’s onderzochten we hun specifieke behoeften, waarna co-creatie volgde.
- Inbedding in processen en systemen – DI verankeren in de onboarding, HR-voorwaarden, trainingen en beoordelings- en ontwikkelprocessen. Dit was ook het moment waarop flexibel roosteren op de eerste 24-uurs vestiging werd geïntroduceerd, waardoor medewerkers meer zeggenschap kregen over hun werktijden.
- Proactief handelen – DI wordt niet langer als reactief ervaren, maar gedreven vanuit waarden en leiderschap. Leidinggevenden worden verantwoordelijk gehouden voor een gezonde werkcultuur. Bijvoorbeeld: een slechte score op het welzijnsonderzoek, hoog verloop en veel verzuim zijn aanleiding voor een interventie.
- Generatief – Duurzame inzetbaarheid is vanzelfsprekend en ingebed in de dagelijkse bedrijfsvoering.
Flueres werd ingeschakeld als programmamanager Change, Training en Communicatie om deze stappen vorm te geven en concreet en werkbaar te maken. Vanuit dit programmateam werkten we aan de vraag: hoe bereik je een organisatie met 5.000 medewerkers op een manier die aansluit bij hun behoeften en wensen? Wat hebben medewerkers nodig aan voorlichting, inspiratie, hulpmiddelen en training om deze verandering te realiseren?
Onze rol: van strategie tot uitvoering
In samenwerking met DSM ontwikkelden we een langetermijnstrategie voor DI. We bepaalden heldere doelen per fase van de Trap van Eigenaarschap, op individueel, team- en organisatieniveau. Daarbij keken we continu hoe we de effecten van het programma konden meten.
Het programma werd gedragen door twee programma-eigenaren:
- Edith Schippers, directeur DSM Nederland, met formele macht en invloed op de vestigingen.
- Bert Veenstra, voorzitter van de Centrale Ondernemingsraad, een ervaren vakman die medewerkers vertegenwoordigde en als betrouwbaar werd gezien.
Dit gedeelde eigenaarschap werkte goed: Edith had de formele autoriteit, terwijl Bert als herkenbare collega medewerkers meenam in de verandering.
Daarnaast was Flueres vertegenwoordigd in alle vier de projectgroepen en leverden we twee projectleiders voor de pijlers Beoordelen & Ontwikkelen en Flexibel Roosteren. De overige projectleden kwamen uit de DSM-organisatie.
Practice what you preach
DSM-medewerkers werden bewust gerekruteerd om hun eigen DI een boost te geven. Dit betekende dat niet alleen ‘de geleerde koppen’ deelnamen als projectlid, maar ook mensen uit de praktijk. Productiemedewerkers hadden vaak weinig affiniteit met ‘kantoormensen’, waardoor zij sneller geneigd waren collega’s uit de praktijk te volgen. Het programma bestond uit tijdelijke projecten met een begin en een einde, waarna ruimte ontstond voor nieuwe initiatieven. Tijdens de twee jaar waarin Flueres betrokken was bij dit grootschalige en langlopende verandertraject, zijn vier projecten uitgevoerd. Elk van deze projecten had impact op verschillende lagen van de organisatie en droeg bij aan een structurele verandering in de manier waarop medewerkers met duurzame inzetbaarheid omgingen.
Project 1. Van werkdruk naar werkplezier
Werkdruk was een veelgehoord thema, maar wat betekent dat eigenlijk voor een medewerker? Om hier grip op te krijgen, startten we met een vragenlijst. Geen standaard onderzoek, maar een vragenlijst die medewerkers direct aan het denken zette. Hoe zit het met mijn autonomie? Voel ik mij nog competent in mijn werk? Hoe ervaar ik de samenwerking met collega’s?
De impact was direct merkbaar: alleen al het invullen van de vragen zorgde ervoor dat medewerkers bewuster nadachten over hun werk. Op basis van deze inzichten ontwikkelden we workshops en trainingen waarin teams leerden wat hun energiegevers en energievreters waren, en hoe ze hierop konden sturen.
Citaat van een deelnemer:
“Voorheen zag ik DI als iets van bovenaf. Nu besef ik dat het gaat over de keuzes die ik zelf maak. Dat inzicht heeft mijn werkplezier vergroot.”
Project 2. Beoordelen & Ontwikkelen
Het traditionele beoordelingssysteem stond onder druk: medewerkers voelden zich onvoldoende gehoord, terwijl leidinggevenden het als een ‘moetje’ zagen. Het systeem afschaffen was geen oplossing, maar het moest wel anders.
Daarom ontwikkelden we workshops waarin teams gezamenlijk doelen formuleerden en medewerkers hun persoonlijke ontwikkelplan beter leerden inzetten. De focus verschoof van ‘een jaarlijks beoordelingsmoment’ naar continue ontwikkeling en groei.
Citaat van een leidinggevende:
“Eerst voelde de beoordelingscyclus als een keurslijf. Door de nieuwe aanpak zijn gesprekken constructiever en werken we samen aan de doelen in plaats van dat het altijd van mij moet komen en het voor hen als opgelegd voelt.
Project 3. Flexibel Roosteren
Voor medewerkers in de volcontinue diensten betekende het rooster jarenlang dat ze weinig autonomie hadden over hun werktijden. Werken in ploegendiensten betekende: weinig zeggenschap over je vrije tijd, geen ruimte voor sport of vaste afspraken en moeilijk inspringen op veranderingen in het gezinsleven.
Met de invoering van flexibel roosteren krijgen medewerkers invloed op hun eigen diensten. Hierdoor werd het mogelijk om bijvoorbeeld je kind naar school te brengen of een sportavond te plannen. Daarnaast kon beter worden ingespeeld op de lagere bezettingseisen tijdens de nacht, waardoor diensten efficiënter werden ingeroosterd en beter aansloten bij het natuurlijke bioritme van medewerkers.
Project 4. Duurzame inzetbaarheidsmonitor
De DI-Monitor was niet zomaar een meetinstrument, maar werd ontwikkeld als coachingsinstrument in de categorie ‘leer het me zelf te doen’. Medewerkers konden zelf een interne coach kiezen die hen begeleidde in hun ontwikkeling.
De coaches waren DSM-medewerkers die via een train-de-trainer-programma waren opgeleid. Dit maakte DSM onafhankelijk van externe partijen en zorgde ervoor dat medewerkers duurzame inzetbaarheid binnen de eigen organisatie konden blijven versterken.
Citaat van een interne coach:
“Door deze rol te vervullen, heb ik zelf ook veel geleerd over DI. Ik kijk nu anders naar mijn eigen loopbaan en hoe ik anderen kan helpen.”
Impact en resultaten
Dankzij de focus op eigenaarschap en zelforganisatie veranderde de mindset binnen DSM geleidelijk. In een grote en diverse organisatie als DSM, met uiteenlopende functies en teams, vraagt dit om een langetermijnaanpak en continue aandacht. De resultaten laten zien dat Duurzame Inzetbaarheid geen tijdelijk thema was, maar een blijvend onderdeel werd van de organisatiecultuur.
- Medewerkers gingen vaker in gesprek met hun leidinggevenden over hun inzetbaarheid.
- De drempel om verantwoordelijkheid te nemen werd lager.
- Leidinggevenden kregen tools om medewerkers te ondersteunen zonder direct de regie over te nemen.
- DI werd steeds vaker als teamonderwerp besproken, wat de samenwerking versterkte.
Citaat van een projectleider:
“Ik heb veel partijen gezien die cognitief erg sterk zijn en conceptueel prachtige plannen bedenken. Maar in de uitvoering gaat het vaak mis; dan blijft het te theoretisch. Aan de andere kant zijn er partijen die heel praktisch zijn en zorgen voor inspirerende interventies, maar die vervliegen snel. Flueres weet beide werelden te verbinden: ze doorgronden de strategie die nodig is om écht iets te veranderen, maar zijn ook praktisch en daadkrachtig, waardoor we snel stappen maakten.”
Citaat van een projectlid:
“Door de energie en bevlogenheid die Flueres in het project stopte, ging ik nadenken over mijn eigen loopbaan. Ik realiseerde me dat ik niet meer op mijn plek zat en besloot aan mijn DI te werken. Dat heeft me een prachtige nieuwe baan opgeleverd, en inmiddels voel ik die energie en bevlogenheid weer door mijn aderen stromen.”
Dit programma heeft Flueres als organisatie verrijkt; we hebben veel geleerd en bouwen nog altijd voort op deze inzichten. Onze aanpak heeft zich inmiddels bewezen, en we zetten het welzijnsonderzoek nu ook in bij andere opdrachtgevers, waardoor we organisaties kunnen benchmarken en voorzien van doelgerichte adviezen. Daarnaast hebben we de DI-Monitor verder doorontwikkeld tot een steeds rijker instrument dat organisaties helpt om DI structureel te verbeteren. Wil je hier meer over weten? Neem contact met ons op voor een masterclass of kennisdelingsmoment – we delen onze kennis graag!
AAA-Lux: Van wendbaarheid naar stabiele groei
AAA-Lux
AAA-LUX is een toonaangevende speler in de LED-verlichtingsindustrie en staat bekend om innovatieve, energiezuinige oplossingen voor grote buitenruimtes, zoals sportstadions, industriële terreinen en luchthavens. De organisatie heeft de afgelopen jaren een snelle groei doorgemaakt in een markt die constant in beweging is door technologische ontwikkelingen en digitalisering.
Flueres is al jaren betrokken bij AAA-LUX en ondersteunt het bedrijf in het doorlopen van het proces van groei, vernieuwing en verval. Omdat de groeicurves zich snel opvolgen, is er niet alleen behoefte aan technologische innovatie, maar ook aan een flexibele en wendbare manier van werken.
Het vraagstuk: Wendbaarheid als valkuil
Veel organisaties streven naar wendbaarheid, maar bij AAA-LUX bleek deze kwaliteit zo sterk aanwezig dat het de balans met structuur en voorspelbaarheid verstoorde. Een doorlichting van de organisatie met competentiescans bevestigde dit: wendbaarheid was de meest dominante competentie onder medewerkers. Dit lijkt positief, maar in de praktijk zorgde het voor onduidelijkheid en inefficiëntie.
Waar flexibiliteit op kleine schaal een kracht is, vraagt groei om meer standaardisatie en structuur. AAA-LUX had behoefte aan een steviger fundament om efficiënt te blijven werken zonder aan slagkracht te verliezen. Flueres kreeg daarom de opdracht om stabiliteit te ontwikkelen als tegenhanger van de wendbaarheid, zodat beide in balans kwamen.
Onze Aanpak: Ontdek & Benut als groeistrategie
AAA-LUX koos voor het Ontdek & Benut-programma om deze transformatie te begeleiden. Dit programma helpt organisaties om het proces van groei, vernieuwing en verval te begrijpen en toe te passen, met als doel zowel stabiliteit als flexibiliteit te waarborgen.
1. Startfase: De gedeelde ambitie en kernkwaliteiten
De eerste stap was het in kaart brengen van de gedeelde ambitie van AAA-LUX. Wat wilde het bedrijf in de komende jaren bereiken? Daarnaast werd gekeken naar de kernkwaliteiten van de organisatie: de competenties en werkwijzen die het bedrijf succesvol hadden gemaakt en die behouden moesten blijven.
Om duurzame groei mogelijk te maken, was het niet alleen belangrijk om op deze sterke punten voort te bouwen, maar ook om in kaart te brengen welke obstakels het proces van groei, vernieuwing en verval bemoeilijkten. Een van de belangrijkste aandachtspunten was de rol van wendbaarheid binnen de organisatie.
De uitdaging lag niet in het terugdringen van wendbaarheid, maar in het vinden van een balans. Om de organisatie toekomstbestendig te maken, moest stabiliteit als tegenhanger worden versterkt. Dit betekende dat de zelforganisatie van medewerkers behouden moest blijven, maar dat ze tegelijkertijd meer richting en structuur kregen in hun verandertraject.
2. Groeifase: Zelforganisatie en rolverdeling binnen teams
Samen met het managementteam gingen we aan de slag met hun teams. We brachten in kaart:
- De gedeelde ambitie binnen teams.
- De kwaliteiten en competenties van individuele teamleden.
- De sterktes en ontwikkelpunten van het team als geheel.
Veel medewerkers waren zich niet bewust van hun eigen talenten. Door deze inzichtelijk te maken via scans en feedback van collega’s, ontstond een beter beeld van wie welke vaardigheden had. Dit leidde tot waardevolle gesprekken over rolverdeling en verantwoordelijkheid binnen teams.
Eveneens een belangrijke ontdekking was dat sommige medewerkers over competenties beschikten die nog niet werden benut. Door hen als buddy’s in te zetten binnen hun teams, konden de teams gericht bouwen aan de versterking van benodigde teamcompetenties om daarmee hun ambitie te realiseren.
3. Stapsgewijze verbetering: Bouwblokken voor groei
Vervolgens werkten teams aan concrete ontwikkelstappen met behulp van 32 bouwblokken uit het Ontdek & Benut-programma. Deze bouwblokken, verdeeld over de vier fasen van groei, vernieuwing en verval, bestonden uit praktijkgerichte trainingen die direct toepasbaar waren in de werkomgeving. Teams maakten zelf een selectie van de bouwblokken die voor hun specifieke uitdagingen en ambities relevant waren, waardoor verandering niet abstract bleef, maar concreet en actiegericht werd toegepast.
De vier fasen omvatten:
- Exploreren: De buitenwereld naar binnen halen. Denk aan marktgerichtheid, ondernemerschap, visievorming en creativiteit.
- Connecteren: Vanuit welke cultuur en wijze waarop je werkt. Denk aan gedeelde waarden, communicatie, samenwerking en luisterkracht.
- Transformeren: Staat voor bereiken/waarmaken. Denk aan resultaatgericht werken, KPI’s, besluitvorming en initiatief vergroten.
- Conserveren: Staat voor exploitatie, betrouwbaarheid en routine vergroten. Denk aan plannen, organiseren, voortgang bewaken en procesoptimalisatie.
Door deze aanpak konden teams niet alleen gericht werken aan hun ontwikkeling, maar ook de organisatie als geheel versterken.
Het resultaat: Een organisatie in balans
Door de combinatie van zelforganisatie en een duidelijke structuur ontstond een nieuw evenwicht tussen wendbaarheid en stabiliteit:
- Teams functioneerden zelfstandiger en kregen meer richting, waardoor ze beter wisten waar ze naartoe werkten.
- Samenwerking verliep efficiënter doordat rollen en talenten bewuster en effectiever werden ingezet.
- De organisatie werd wendbaarder op een doordachte manier – flexibel waar nodig, maar met een stevige basis voor continuïteit en groei.
AAA-LUX is nu beter in staat om snel in te spelen op marktontwikkelingen, terwijl de organisatie tegelijkertijd de stabiliteit heeft om efficiënt en consistent te werken. Hiermee is een fundament gelegd voor verdere groei, zonder de kernkwaliteiten van de organisatie uit het oog te verliezen.
Met deze aanpak heeft AAA-LUX niet alleen grip gekregen op groei en verandering, maar ook laten zien dat wendbaarheid pas echt waardevol is als het hand in hand gaat met stabiliteit.
Ervaring van AAA-LUX – Peter Vermaas, Directeur:
“Graag wil ik mijn oprechte waardering uitspreken voor Ontdek & Benut en hun methode om groei, vernieuwing en verval effectief aan te pakken. Als directeur van AAA-LUX was ik op zoek naar een manier om ons zelfsturend vermogen te vergroten en nieuwe manieren te vinden om met uitdagingen om te gaan. Ontdek & Benut heeft precies dat gebracht wat we nodig hadden.”
“De methode van Ontdek & Benut is buitengewoon concreet en praktisch. Het heeft ons laten zien hoe het anders kan, met heldere stappen en praktische tools. Het proces van groei, vernieuwing en verval is vaak een uitdaging voor organisaties, maar dankzij Ontdek & Benut hebben we geleerd hoe we dit proces kunnen hanteren en ervan kunnen profiteren.”
“Wat ik vooral waardeer aan de begeleiding is hun focus op het vergroten van het zelfsturend vermogen van teams en de organisatie als geheel. Ze hebben ons geleerd hoe we onze teams kunnen empoweren, zodat ze zelfstandig kunnen opereren en beslissingen kunnen nemen. Dit heeft geleid tot meer betrokkenheid, verantwoordelijkheidsgevoel en creativiteit binnen onze teams.”
“Dankzij Ontdek & Benut hebben we een transformatie doorgemaakt die we eerder niet voor mogelijk hielden. We zijn nu beter in staat om uitdagingen het hoofd te bieden, nieuwe kansen te benutten en flexibel te reageren op veranderingen in de markt. Onze organisatie is veerkrachtiger geworden en we hebben een duidelijke visie voor de toekomst.”
Hoe een productiebedrijf haar groeiambitie waarmaakt
Afa Dispensing
Hoewel Afa in omzet gigantisch groeide, bleef de interne organisatie als vanouds georganiseerd. Afa’s aanpak kenmerkte zich door processen houtje touwtje aan elkaar te knopen, slecht gebruik te maken van beschikbare data en het management acteerde bij de hectiek van de dag. In de groei die zij doormaakte, ging dat op den duur wringen. Bij kleine lokale klanten bleef de aanpak voldoen, maar toen daar internationale klanten als Procter & Gamble bijkwamen, werd een meer professionele aanpak noodzakelijk.
Flueres heeft Afa ondersteund in het realiseren van groei, in de vertaling hiervan naar de interne organisatie. Zo hebben we onder meer gekeken naar de structuur van de organisatie (‘de hark’), competenties die al dan niet bij medewerkers aanwezig waren en hoe deze versterkt kunnen worden. Ook vond er intensieve begeleiding plaats met het Management Team en de laag leidinggevenden daaronder.
Enkele thema’s die we met hen behandelden zijn:
Ons bedrijf is getransformeerd van een klein lokaal bedrijf naar een internationaal bedrijf. Dit had een grote impact op bijna alles wat we deden en had heel zorgvuldig management nodig. Flueres heeft nauw samengewerkt met het management om de verandering te vergemakkelijken en heeft in het proces de visie en de missie van het bedrijf opnieuw gedefinieerd. Verder hebben ze ons geholpen een gemeenschappelijk doel voor al onze medewerkers te creëren. Dit was een zeer grote prestatie. De noodzaak voor medewerkers om mee te werken aan deze verandering en om te communiceren met andere delen van het bedrijf die niet langer lokaal waren, vereisen een voortdurende aandacht voor het welzijn en de motivatie van ons personeel. Flueres heeft ons bijgestaan om met succes door dit proces te gaan en de basis te leggen voor verdere expansie en groei van ons bedrijf.
Het vergroten van eigen regie in de zorg
Zorgorganisatie het Hoge Veer
Vroeger kon je naar het bejaardentehuis gaan als je relatief gezond was. Ideaal, want hier werd alles voor je geregeld en je hoefde er niet eenzaam te zijn. De bejaardenhuizen namen bij voorkeur mensen op die niet veel hulp behoefden. Hoe anders is dat vandaag de dag? Tegenwoordig dien je zwaar zorgbehoevend zijn, wil je in aanmerking komen. Bij voorkeur houden we mensen zo lang mogelijk thuis. Lukt dat niet, dan houden we ze graag zo zelfstandig mogelijk in het verzorgingstehuis. Uiteraard spelen kosten hierin een belangrijke rol, maar ook onze maatschappij verandert. Individuele behoeften prevaleren en eigen regie is ook een manier om jezelf vitaal en gelukkig te houden. Niet alleen maar nadelen dus.
Voorheen lag de regie bij de zorgmedewerker. Hij of zij kwam een kamer binnen, waste en kleedde de client. Tegenwoordig wordt de client aangesproken op zijn of haar zelfstandigheid. Diezelfde zorgmedewerker komt binnen en vraagt ‘hoe gaat het met u? Ik zie dat u de gordijnen nog dichtheeft, wilt u ze openmaken?’
Deze nieuwe manier van werken vraagt om een mentale omslag bij zorgmedewerkers. Flueres heeft zorgorganisatie Het Hoge Veer om die reden begeleid met het thema ‘van zorgen voor naar zorgen dat’. Het belangrijkste instrument dat we daarvoor inzette was teamcoaching.
Het doel van de coaching was om het aanpassingsvermogen en de eigen regie van clienten te vergroten. Hierin zat een wisselwerking. Als je medewerkers hebt die zelf regie voeren en veerkrachtig optreden, is de kans groter dat zij dit aan hun clienten weten over te brengen.
Tijdens teamsessies gingen we aan de slag met onder meer:
Flueres begeleidde het veranderingsproces in onze organisatie. Wat onze teamcoach kenmerkte in haar aanpak is dat zij verbindt. Niet alleen mensen met elkaar, maar ook de onderlinge samenhang in visie, ambitie, processen en gedragingen. In de wijze waarop ze dat doet is zij erg vindingrijk, betrokken en pro-actief. De mensen in onze organisatie ervaren haar als toegankelijk, omdat ze aansluiting zoekt bij waar mensen staan en het goede erkent. Zij zoekt goed balans tussen het kritisch zijn – ongemak geeft namelijk inzicht – en het spiegelen van mensen op hun gedrag.
Ik heb samen met Flueres teamsessies voorbereid en begeleid. Ik heb mijn coach ervaren als prettig, betrokken, enthousiast en bekwaam. Zij probeert steeds in te spelen op de behoeftes van de organisatie en met name medewerkers. Daarnaast is Flueres een zeer prettige sparringspartner in alledaagse dilemma’s m.b.t. het coachen en aansturen van mijn teams. Ze zetten je aan het denken!
Samen sterker werken: hoe samenwerking mensen effectiever maakt
Theater aan het Vrijthof
Veel organisaties zijn verticaal georganiseerd. Een mooie hark die de ene afdeling van de andere onderscheidt. Fouten ontstaan vaak in het doorgeven van het stokje van de ene afdeling naar de andere. Horizontale samenwerking, in de breedte, helpt fouten te voorkomen en brengt ook de kwaliteit van service naar een hoger niveau. Maar hoe stimuleer je samenwerking binnen je organisatie?
Theater aan het Vrijthof wil team overschrijdend samenwerken. We zijn aanvankelijk met twee teams gestart en brachten met behulp van onze Handed® methode de dialoog op gang. We wilden weten welke gevoelens er leefden binnen de teams, wat hun gezamenlijke ambitie was en welke ideeën er waren om samenwerking positief te versterken. Toen dat duidelijk was hebben we de teams gevraagd hoe zij daar zelf een bijdrage in willen leveren en waarin zij ondersteuning nodig hadden van anderen.
Dit resulteerde in één A4 waarop zowel doel als aanpak duidelijk werden. Een simpel stappenplan, waar de teams zelf mee aan de slag konden. In het vervolg traject hebben we vier thema’s centraal gezet: samenwerking, plezier & balans, werkorganisatie en eigen regie. De komende tijd gaan we samen met de teams aan de slag met deze thema’s. Naast individuele begeleiding en teamcoaching, organiseren we masterclasses om kennis en vaardigheden rond deze vier thema’s verder te versterken. Op deze manier ondersteunen we Theater aan het Vrijthof in de breedte om samenwerking optimaal tot haar recht te laten komen.