Over het programma Duurzame Inzetbaarheid binnen DSM

Verandering, training en communicatie zijn belangrijke aspecten bij de ontwikkeling van Duurzame Inzetbaarheid (DI). Het gaat immers om een cultuurverandering. Binnen DSM staat aandacht voor de inzetbaarheid van medewerkers al vele jaren op de agenda. Dit geeft DSM momenteel vorm in een DI programma. Een van de initiatieven binnen het programma is het Change Training & Communicatie team. Vanya is projectleider van dit team.

1. Hoe beschrijf jij je rol binnen het programma?

Als projectleider Change Training & Communicatie houd ik me samen met het team bezig met de vraag hoe we het programma integraal naar de organisatie brengen. Met onze bezigheden willen we zo goed mogelijk aansluiten bij de medewerkers zodat zoveel mogelijk beklijft. Dat zorgt voor verankering in de organisatie.

We houden ons onder meer bezig met:

  • behoefteonderzoek onder medewerkers;
  • het doen van voorstellen richting de projecten om de inzetbaarheid van mensen verder te versterken;
  • het ontwikkelen en aanbieden van interactieve dialogen;
  • het ontwikkelen en geven van trainingen om kennis en vaardigheden te verstreken;
  • het uitwerken van communicatie richting medewerkers en andere stakeholders.

2. Wat is voor jou het einddoel van het programma?

De ontwikkeling van de inzetbaarheid van mensen vergt tijd en aandacht. Om inzicht te krijgen in de ontwikkeling van dit onderwerp, hanteren we de ‘Trap naar eigenaarschap’, bestaande uit 5 treden (zie afbeelding). Met de Trap naar eigenaarschap wordt de basis gelegd om het eigenaarschap te ontwikkelen.

Het einddoel van ons programma is het bereiken van de vijfde trede: DI is vanzelfsprekend in de bedrijfsvoering van DSM. Veiligheid is binnen DSM een belangrijk onderwerp. Als je nu een tas onbeheerd achterlaat of de leuning van de trap niet beetpakt, zul je daar ongetwijfeld door een collega op aangesproken worden. Maar bij een collega die we op een burn out zien afstevenen, kijken we machteloos toe. Hoe fijn zou het zijn dat we dan met z’n allen weten hoe we die collega kunnen opvangen en helpen, zodat hij of zij niet in een burn out terecht komt?

Als we dat bereikt hebben, ben ik zo trots als een pauw.

Nog beter, dat die collega het werk met plezier doet en zich daarbij ook nog eens effectief voelt? Hoe mooi zou het zijn als we vrij nadenken over onze loopbanen en hoe we onszelfdaarin gemotiveerd en fit houden? DSM wil haar medewerkers faciliteren in deze behoefte, en tegelijkertijd ruimte bieden om vanuit eigen behoeften te mogen denken en handelen. Als we dat bereikt hebben, ben ik zo trots als een pauw.

Trap naar eigenaarschap

 

Trede 1

Bij de eerste trede willen we bekendheid onder mensen vergroten. Wat is DI en wat kun je ermee? Om bekendheid te vergroten hebben we bij verschillende DSM vestigingen gespreksrondes met Edith Schippers gevoerd. Hierin mochten alle medewerkers hun mening geven over het onderwerp.

Trede 2

Bij de tweede trede willen we mensen stimuleren ook echt iets met het onderwerp te gaan doen. Pas als je mensen iets aanbiedt, gaan ze ermee aan de slag. Een mooi voorbeeld hiervan zijn de dialogen die we momenteel aanbieden in de organisatie op meerdere plekken over meerdere onderwerpen. Door middel van de dialogen toetsen we de behoefte van mensen en vragen we naar hun ideeën. Die gebruiken wij vervolgens weer in het bedenken van oplossingen.

Trede 3

Trede drie richt zich op de inbedding in processen en systemen. Zo is er een project Flexibel Roosteren. Hiermee willen we mensen regie geven over hun rooster, zodat ze dit kunnen afstemmen op hun bioritme, sociale leven en werk/privé balans. Om dat goed te kunnen doen, hebben ze een roosterprogramma nodig dat hen in die behoefte voorziet.

Trede 4 en 5

Bij trede vier en vijf wil je dat mensen proactief met het onderwerp bezig zijn. Je hoeft ze dan niets meer aan te reiken; ze zijn zich bewust van hun eigen DI behoefte en weten hun weg te vinden om daar concrete invulling aan te geven.

3. Bij DI gaat het om gedragsverandering. Hiervoor is ook een andere cultuur nodig. Wat is voor jou hierin van belang?

Wat ik heel belangrijk vind, is dat we aansluiten bij de behoefte van mensen. Niet een programma van A tot Z bedenken en het dan opleggen aan de organisatie. Die ‘moetjes’ zijn er al genoeg. Verder vind ik ‘doe wat je predikt’ heel belangrijk. We willen eigenaarschap, dus geef mensen dan ook regie. De dialogen die we momenteel op meerdere plekken in de organisatie aanbieden, zijn daar een mooi voorbeeld van. We toetsen de behoefte van mensen, vragen hun naar eigen ideeën en gebruiken die in het bedenken van oplossingen. Ik heb veel ervaring opgedaan in het MKB en daar is het een stuk makkelijker om iets voor elkaar te krijgen. Je draait aan een knop en er gebeurt wat. Maar met 4000 mensen ligt dat anders, dan moet je aan heel veel knopjes draaien en weet je niet precies wat daar het effect van is. Het is belangrijk om te snappen aan welke knoppen je moet draaien om medewerkers hoger op de Trap naar eigenaarschap te laten klimmen.

4. Hoe vernieuwend vind je DSM als het gaat om DI?

Ik heb DSM een keer vertegenwoordigd op een bijeenkomst over DI waar allerlei prominente bedrijven aan deelnamen. Na het vertellen van ‘ons verhaal’ mocht ik de reacties van de bedrijven in ontvangst nemen. Ik bloosde van alle complimenten die DSM kreeg. Wat ik ontdekte is dat het beeld dat de buitenwereld van DSM heeft, veel positiever is dan hetgeen intern leeft. Wij kijken vooral naar wat nog beter kan, maar blijkbaar liggen veel bedrijven mijlenver op ons achter. Wat je ziet is dat bedrijven de weg naar vitaliteit al gevonden hebben, maar dat loopbaan en motivatie daar onvoldoende in meegenomen worden. Daarin looptDSM in haar tijd vooruit.

Ik bloosde van alle complimenten die DSM kreeg.